Modernerer und zeitgemäßer Arbeiten. Das ist nur ein Grund, warum viele Rechtsabteilungen Vertragsmanagement-Tools einsetzen. Erfahren Sie in diesem Beitrag, weitere Gründe für die Implementierung von Vertragsmanagement-Tools, die am häufigsten integrierten Funktionen und was das Vertragsmanagement mit Change zu tun hat.
Mit der Einführung eines Vertragsmanagement-Tools setzen viele Rechtsabteilungen den ersten Schritt in eine digitalere Zukunft. Für eine Einführung sprechen zum einen oft unternehmensexterne Faktoren wie beispielsweise strengere Anforderungen von Behörden und die daraus resultierende höhere Bedeutung der internen Compliance, zum anderen kann der Wunsch aber auch unternehmensintern auftreten. Denn oft möchte eine Rechtsabteilung auch einfach moderner und zeitgemäßer arbeiten, Prozesse beschleunigen oder auch schneller und besser Verträge bzw. Vertragsinhalte suchen können.
Besonders die übergreifende Vernetzung unterschiedlicher Aufgaben rund um die Verträge des Unternehmens, macht das Vertragsmanagement zu einem spannenden Thema. Neben der Rechtsabteilung sind auch alle anderen Abteilungen, die mit den Verträgen arbeiten, Stakeholder. Dazu zählen etwa Einkauf, Vertrieb, HR oder Finanzen. Daher decken über die (digitale) Vertragsverwaltung hinaus viele Tools auch Teilbereiche oder den gesamten Prozess von der Vertragserstellung bin hin zum Vertragscontrolling ab.
Heute zählen zumindest diese Funktionen zu den Standardfunktionalitäten eines Vertragsmanagement-Tools:
- Datenbank, in der Verträge, Dokumente und Daten gespeichert werden.
- gute Suchfunktionen für die Datenbank
- Erinnerungsfunktionen für Fristen und Termine sowie
- Reportingmöglichkeiten zur automatischen Erstellung von Berichten und Dashboards.
Fast schon selbstverständlich ist meist die Möglichkeit, eingescannte Verträge mit dynamischer Texterkennung auslesen zu können, in den Tools integriert.
Die neue Generation der Vertragsmanagement-Tools erweitert die oben genannte Basis um bessere Usability, intelligentere Suchen, AI-basierte Automatisierung, Schnittstellen zu anderen Systemen wie Einkaufs-, Vertriebsplattformen, aber auch zum Beispiel Projektmanagementsoftware oder Rechnungsmodulen.
Die Rechtsabteilung hat vor allem durch die Vernetzung mittels der Anbindung relevanter Schnittstellen die Möglichkeit sich im Unternehmen (neu-)zu positionieren. Die Rechtsabteilung wird wegen der Verantwortung für Compliance aber auch der fachlich/juristischen Fähigkeit, Vorlagen für Verträge zu erstellen plötzlich zum Enabler und aktiven Player, um als Unternehmen gemeinsam Business zu generieren.
Abhängig von Bedarf, Wunsch und Vision gibt es am Markt eine große Vielzahl an Vertragsmanagement-Tools. Sobald das passende Tool ausgewählt wurde, sollte das Augenmerk bei der Implementierung auf den Prozessen und auf dem Change Management, also der Begleitung der Menschen zur Verwendung des Tools und Umsetzung der neuen Arbeitsprozesse, gelegt werden. Diese Faktoren sind nämlich meist leider unterschätzte Faktoren für den Erfolg des neuen Vertragsmanagements.
Was hat Vertragsmanagement mit Change zu tun?
Wie bereits erwähnt hat die Implementierung eines Vertragsmanagement-Tools auch etwas mit Change zu tun. Das rührt daher, dass die Einführung eines neuen Tools immer eine Veränderung für die Betroffenen bedeutet. Passiert diese Veränderung dann auch noch im Zusammenhang mit der Digitalisierung kommt für viele ein zusätzlicher Stressor hinzu, der Gedanken an unabsehbare Entwicklungen und häufig Arbeitsplatz(un)sicherheit auslöst.
Der wahrgenommene Stress (oder sogar Angst) drückt sich bei jeder Person unterschiedlich aus. Im Kern wird in jeder Variante Energie, für die Verdrängung, Widerstand oder Frust aufgewendet. Die Herausforderung besteht darin, diese Energie in positive, konstruktive Kanäle zu leiten. Menschen reagieren unterschiedlich stark und dabei haben die im Laufe des Lebens gesammelten Erfahrungen mit Veränderungen den größten Einfluss auf das jeweilige Ausmaß.
Am häufigsten kommt im Change Management das Phasenmodell von Elisabeth Kübler-Ross zum Einsatz, das ursprünglich in der Analyse der Gefühle von Sterbenden entstanden ist. Dem Modell zufolge folgt auf die Phase Nicht-Wahrhaben-Wollen die Abwehr und Wut. Danach kommt die mit Frust verbundene rationale Akzeptanz, die von der Phase emotionaler Akzeptanz und Trauer im „Tal der Tränen“ abgelöst wird. Im Anschluss geht es bergauf und die Veränderung führt zu Öffnung und Integration. Grundsätzlich werden die Phasen automatisch im Laufe der Zeit durchlaufen, aber durch aktive Begleitung können Menschen dabei unterstützt werden, in keiner Phase länger steckenzubleiben.
Das wichtigste Werkzeug des Managements von Change ist die Kommunikation. Im weiteren Sinne und in unterschiedlichen Varianten, denn in manchen Phasen zeigen sich gute Kommunikator*innen durch ihre Gabe aktiv zuzuhören, anstatt die Person aktiv zuzutexten. Das erfordert einerseits auf individueller Ebene Feinfühligkeit der Führung (des Projekts oder Teams), es ist darüber hinaus aber auch als separates Teilprojekt zur Tool-Einführung planbar.
Das Ziel ist, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Die Methoden zur Mobilisierung fokussieren auf die Einbindung – vor dem Hintergrund jede Person ihren eigenen Sinn finden zu lassen. Es geht also um Mitgestaltung, darum gehört zu werden und zu würdigen. Gleichzeitig müssen aber auch greifbarere Maßnahmen zum Befähigen wie Rollenbeschreibungen, Trainings (eLearnings), Handbücher oder Prozessbeschreibungen eingesetzt werden. Zudem sollten natürlich Informations- bzw. Kommunikationsmaßnahmen wie Newsletter, Vermarktung im Intranet, Projektmarketing, Projektvernissagen, die sowohl dem Team als auch den Stakeholdern dienen, eingesetzt werden.
Was hat man also davon, die Einführung eines Vertragsmanagement-Tools mit Change Management Maßnahmen zu begleiten? Sowohl Akzeptanz als auch Bekanntheitsgrad werden erhöht. Aber noch viel besser: durch gute Begleitung und Reflexionsschleifen wird der Grundstein für einen offene(re)n Mindset gelegt, der in einer wendigeren schnelleren Welt von essentieller Bedeutung ist.
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